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2017/10/19 2:16:06  来源:网络综合
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郭炳强,每当被中外客商、政府官员以“郭总”相称时,总是有些不习惯。近年来,他强力实施“建设机车、动力、机器零部件”发展战略,使企业每年以20%的速度前行,初步形成了“依托铁路而不依赖铁路、立足双轨而不困守双轨”格局,其发展模式被业界荣誉为“资阳模式”或“资阳现象”,受到来厂的铁道部、国资委领导的高度评价。

改动一个字

2000年4月12日,为起草好工厂七次党代会报告,刚任厂长4个月的郭炳强向文秘人员介绍了自己的治厂方略。当天,文秘人员收到了郭炳强阅改完毕的记录稿,只见在把工厂建设成为我国“机车研制基地、动力研制基地、机车零部件研制基地”处,郭炳强将“机车零部件研制基地”中的“车”改为“器”。这一字之改,让一个单纯依赖制造铁道部机车生存的企业,在世纪交替之际,发展轨迹产生了深刻的变化。这表明企业决策者的视野,从铁道部移向了国铁以外,从国内扩展到国际市场,从机车产品延伸到船舶等相关领域。

沉重的历史之页,不动声色地翻到了20世纪最后几页……。

进入“九五”,资阳机车厂面临着机车市场急剧变化带来的巨大冲击:与铁道部解除行政隶属关系,企业将因此失去政策、资金和市场的原有支持;销售收入和效益逐年下滑,职工队伍人心不稳、人才流失已露端倪;企业社会化职能难以剥离,包袱沉重步履艰难;中国入世在即,企业将接受国内市场国际化、国际竞争国内化的冲击……。

世纪交替之际,暴风雨即将来临,企业如同一个患病的巨人在十字路口徘徊、迷惘,以什么样的姿态迈进二十一世纪?何去何从?路在何方?!作为我国铁路机车制造的骨干企业,铁道部、集团总公司殷殷期待;作为地方经济的龙头企业,新成立的中共资阳市委、市府密切关注;作为拥有30多年发展史的国有大型企业,来自五湖四海的3万名职工家属翘首以待。

2000年1月,工厂历史上最年轻的厂长郭炳强走马上任。

2000年一季度没有订单。郭炳强上任后作出的第一个决策,便是工厂放20天大假,职工只拿基本工资!到了5月,工厂累计亏损近500万元,企业生产经营连续下滑的局势似乎难以扭转?

企业的决策者们陷入深深的思索。上任伊始的郭炳强没有急着点燃“三把火”,他深知作为一个企业,必须把企业的发展战略作为重中之重,这是旗帜,是方向,而竞争力是企业发展战略的核心部分。此时,郭炳强的一切思维都是围绕提高工厂的核心竞争力而展开。在客观、深入地分析了工厂面临形势和自身资源配置后,他在全厂中层干部会上阐明了观点:现代企业竞争的实质在于核心竞争力的培养,而核心竞争力的培育,首先要明白自己能干些什么?

在国内机车制造行业内,几乎没有人不知道该企业是共和国生产内燃机车的大型专业骨干厂。问题在于,是不是就只能生产内燃机车,为什么就不能生产电力机车?是不是就只能制造机车,与机车产品相近的船舶等机械产品领域,为什么就不能大胆渗入?作为我国首次实现机车出口的制造厂,该企业机车在1992年出口泰国后,国际市场的大门便嘎然关闭,难道这道门就不能重新开启?思想的樊篱必须冲破,思路决定出路!郭炳强提出了他的初步设想,一些同志不能理解,认为是瞎折腾!郭炳强则反问道:“我们为什么不能闯一闯?”

2000年6月,工厂胜利召开第七次党代会,大会响亮地提出了把工厂建设成“三大研制基地”的奋斗目标,即将企业建成“内电并举”(内燃机车和电力机车)的机车研制基地;以系列柴油机商品化生产的动力研制基地;以主要零配件为代表和锻压产品为优势的机器零部件制造基地,使企业发展成为独具特色的专业化制造集团公司,跻身国内外一流企业行列。并将实现目标分为止滑回稳、跨越十亿、腾飞发展三个阶段。

这些目标和战略的制定,为处于改革关键时期的工厂指明了方向,大大激发了全厂职工的干劲和热情。此次会议成为工厂发展史上的一个重要转折点。

打破单一生产内燃机车的历史局面,试制电力机车,是该企业实施“三大研制基地”战略的发端之举。但对于设备、人力和技术资源都是围绕内燃机车研制进行配置的工厂,无疑是一次跨世纪的重大决策。巨大的风险使全厂形成了不同的意见。“全厂职工要生存、工厂要发展,我们必须冒这个风险”。郭炳强顶住了来自不同层面的压力。2000年12月,该厂首台电力机车胜利诞生。2000年12月,工厂首台电力机车胜利诞生。2001年,生产电力机车得到铁道部和集团公司同意,当年获得订单25台,为企业净增销售收入1.17亿元;从2000年到2006年铁道部第一次招标采购机车,资阳厂共获得了155台(组)电力机车订单,实现销售收入近13亿元。这表明工厂的产品结构顺利实现大调整,成为维系生存并拉动企业快速发展的重要因素,并作为具有历史性和战略性的重大转折写入工厂发展史,表明了企业已具备国内电力机车主要供应商的实力。

全力开拓铁路以外和国际的机车市场,大胆进入非机车制造领域,是该企业实施“三大研制基地”战略的得意之作。近四年来,该企业在铁道部以外和国际机车市场攻城拔寨,捷报频传:在冶金、石化等调小机车市场方面,以连续4年拥有70%以上的市场份额,成为竞争对手赶超的对象。在国际市场方面,一举打破机车产品连续10年出口不畅的沉闷局面,重返国际市场。在非机车产品市场方面,经过多年的苦心经营,已开花结果,所属的主要分厂、分公司均有产品打入非机车产品领域,涉及船舶、冶金、石化、汽车等9个机械产品领域。

弹指一挥间,四年过去,一组数据清晰地记录着企业的成长:2000年,该企业实现销售收入有7.72亿元,遏止住了企业生产经营连续三年走低的势头,胜利实现郭炳强提出的“止滑回稳”目标。2001年,工厂实现销售收入9.04 亿元,同比增长17%;实现利税5400余万元。2002年,实现销售收入11.5亿元,同比增长27%;实现利税6088万元,同比增长10%。2003年,实现销售收入13.5亿元,同比增长21%,实现利税9564万元,同比增长58.3%。2004年,实现销售收入16.5亿元、利税超亿元。这意味着,该企业的职工在不到5年的时间内,将一个大型的专业的机车制造厂裂变成了两个,向共和国奉献了一份沉甸甸的大礼。枯燥的数据为企业家、企业赢得了荣誉和尊重。郭炳强先后荣获四川省“全心全意依靠职工办企业好厂长”、“四川优秀创业企业家”、“四川省劳动模范”荣誉称号。工厂先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设创建工作先进单位”、“全国五四红旗团委”等荣誉称号。

阳光灿烂,成绩喜人!该企业在短短的几年内地快速发展,以惊人的业绩,傲首向前。

敲开一扇门

世纪元年,中国加入WTO已成定局,“全球一体化”浪潮席卷世界。郭炳强厂长清醒地认识到,中国入世后,工厂现有的优势就将成为争夺国际市场的重要法宝。尤其是受国内铁路机车市场波动的影响,工厂生产经营呈现下滑的趋势。这促进决策层下定决心,转变观念,整合优势,主动出击,开拓国际市场!

然而,当时该企业在国内市场尚且不能拔得头筹,更何况国际市场?面对众多质疑,1999年,在时任营销副厂长的郭炳强坚持下,工厂销售处还是成立了国际贸易部,并在他的带领下开始涉足国际市场。一次,他们与巴西人在成都进行商务洽谈,谈判异常艰难,从下午一直进行到第二天凌晨三点。当他们从成都连夜回到近百公里的资阳时,已是凌晨6时。工厂国际贸易部经理张彦返厂后,原以为应该好好睡一觉,不料在清晨8时,仍被郭炳强打来的电话叫到办公室,对出口方案进行细化完善。

回忆起郭炳强厂长这种“拚命三郎”式的干劲,年青的张彦现在还感叹不已,在那以后便成了工厂国际贸易部的风格,被传承下来。

2002年,伊拉克战争一触即发,一些国家已要求本国公民撤离伊拉克。在这样的形势下,面对上亿元的联合国“石油换食品”项目--伊拉克动车组项目,工厂营销、商务、技术人员还是冒着生命危险,三进伊拉克。带队的工厂老领导难以适应当地的气候和生活条件,被病魔折腾得痛苦不堪,有两颗牙齿竟然掉落在异国他乡,当他带着一身的伤病出现在谈判桌上,让伊方人员感动不已。

郭炳强厂长深知开拓国际市场的艰辛,并不希望立竿见影,需要超常规的付出。他有句口头禅“三年做一单,一单吃三年”。

这句话在越南机车市场上得到了应验。工厂党委书记罗燕鸣无论在现在的岗位上,还是在担任营销副厂长期间,都始终活跃在开拓越南机车市场的一线。工厂国贸部的营销人员说:“罗书记已成为了工厂在越南的一张‘名片’”。

2001年,在越南机车的国际招标采购中,资阳机车厂的投标方案以其突出的性价比和及时的交货期,引起了越方的关注。经过营销人员的艰苦努力,该企业在越南机车采购国际招标中一举中标。10台越南机车,交货期6个月,新设计项点之多、制造周期之短,不仅在工厂历史上,而且在整个机车行业也是前所未有的。然而,该企业的万名职工用实际行动跨越了这道门槛,创造了业界奇迹,10台高品质机车按期履约!

这是云南河口口岸迄今为止,我国对越南市场最大的一笔出口贸易。10台机车到段运行后,反映良好。

从2002年到现在,越方一改国际招标的惯例,直接向该企业先后增加采购了近60台机车订单,同时在动车组、技术交流等领域开展了合作。这使该企业成为越南铁路最大的机车供应商。紧随着坦桑尼亚、赞比亚、纳米比亚、伊拉克、巴西机车市场传来捷报,在机车零部件的国际市场也高歌猛进,一张张国际订单悄然而至,原被欧美一流企业垄断的亚、非、美洲机车产品市场被撕开了一道道口子。最近英国采购上10亿元的动车组项目进展顺利,这表明该企业在国际市场上开疆拓土的利剑已直逼发达国家的腹地。

近年来,职工们惊喜地发现,工厂的对外交往频繁起来;不同肤色的“老外”成群结队地出现在资阳市街头,无不吸引着市民的眼球。企业出口项目取得重大突破,国外市场领域不断扩大,进出口合同金额不断增加,成为工厂营销工作的一道亮丽风景线。企业逐步形成了以铁路产品为主、路内路外市场并举、机车与配件并重、进军国际市场的发展新格局。

稳住一批人

金彪,一位久负盛名的年青专家,成为了众多企业倾慕的对象。他在德国KRUPP(克虏伯)公司进修期间,与德国同行一起进行机车辅助变流系统微机控制装置的研制工作,一举获得成功。“中国金”的出色表现,让德国KRUPP(克虏伯)公司高层喜爱不已,开出丰厚的条件执意挽留,金彪拒绝后按期回到资阳这座小城,继续着自己的事业。走到今天,在“金彪”名字后面,便有了一串串珍珠般的挂冠和荣誉:享受国务院政府津贴专家、铁道部专家组成员、教授级高工、总工程师、全国火车头奖章、全国中央企业优秀党员、詹天佑铁道科技人才奖等等。金彪对自己的企业和事业满怀感激,曾在一次讲话中动情地说道:“谁言寸草心,报得三春晖”。一批优秀的技术人才能在山沟工厂留下来,稳得住,干得好,成为了行业急于破解的迷。

然而,在2000年的“三讲”教育学习活动中,职工对企业技术创新能力弱、技术人才流失严重的问题反映强烈。而当时的人事部门不时放在厂长案桌上的人员出走名单,也让履新不久的郭炳强厂长,感到了事态的严重。

在计划经济条件下,该企业在国内机车制造领域属于生产制造厂,没有设计主导权,有限的设计队伍和过剩的制造能力,被人戏称为“四肢发达、头脑简单”,产品研发始终处于“跟随”状态,靠集团公司甚至铁道部出面责成国内兄弟工厂转图生产。缺少机会和舞台的技术人员,既不能尽情地施展自身才华,又无所事事无所作为,选择离去就成为了必然。

要解决人才流失的问题,首先是要让他们有事可做。郭炳强认为,在市场经济条件下,“跟随战略”将使企业越跟越垮。工厂必须走自主开发的道路,借助国内外的科研力量,实施“外引内联”技术创新战略,通过引进、合资、合作等方式,加强与国内外一流企业和科研院所的合作,实现产品技术上的脱胎换骨、上档升级,迅速缩短与世界机车先进水品的差距,进而在高起点上形成自主开发能力。而技术人员在期间将得到同步提升,拥有事业上的成就感,这是留住知识分子的利器。工厂率先改变产品研发人员的工作条件和环境,2000年投入数百万元装修改造技术中心大楼。2001年,工厂投入上千万元实施机车产品计算机辅助设计项目,为研发人员开展研发工作提供先进手段。围绕市场需求向研发人员出课题,压担子,这使得研发人员感到工作有干头,事业有奔头。与此同时,企业不断突破体制和机制上的障碍,率先对技术人员实行津贴制、项目承包制,提高他们的岗位档次,大幅度提高技术人员待遇,在厂内拉开距离,使他们成为厂内相对的“高收入”者。对作出突出贡献的,工厂还予以重奖。2003年,工厂对在市场开拓中做出突出贡献的张贵民、杨战明,分别重奖高级轿车一辆,得到了职工的普遍认可。为了让青年知识分子“居者有其屋”,把根留住。工厂在每年的新建住宅中,都要为他们提留房源,逐年解决住房问题;或者专门修建大学生住宅楼,集中为他们配备住房。

每年,工厂都要大张旗鼓的表彰和宣传在生产经营中涌现出的优秀知识分子,大力营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。近年来,该企业除在厂内表彰的先进模范人物中知识分子占有较大比例外,还先后涌现了享受国务院颁发政府特殊津贴专家、年青的教授级高级工程师金彪,“全国优秀岗位能手”、四川省十大杰出青年岗位能手张彦,南车集团十杰青年庄元顺,资阳市十杰青年叶顶康等优秀青年知识分子等等。

企业的“知遇之恩”使工程技术人员们的责任感和工作热情空前爆发出来。曾被一家省城企业强力相邀的张压西副总工程师无不感慨地说,“工厂在现有的体制下能做的都做了,面对这样的厚爱,就成了大家最难以割舍的理由。”

人才资源是第一资源,一经激活,则转化成巨大的人才资本和飙升的企业经济效益。近四年来,工厂新产品开发取得丰硕成果,新产品的数量超过了建厂34年来的总和,共研制出18种新车型、5种新型柴油机、近10种关键零部件,拥有了美国通用公司径向转向架、美国卡特彼勒公司大功率柴油机、德国伍得沃得公司电喷发动机,以及交流传动、微机控制等代表世界机车最高水平的领先技术。其中,工厂有4个科研项目成为国家级技术创新项目。人们发现,工厂新产品试制成功的庆典多了起来,营销人员依靠新产品拿回的批量订单多了起来,曾经断断续续开工的生产线,如今因为“一天一台车”的生产节奏而忙碌起来。

企业自主研发机车产品的新篇章从此掀开,“生产一代、研制一代、预研一代”的产品研发格局也初步形成。

凝聚一颗心

员工的心,企业的根。郭炳强厂长对此有着深刻的感受。受当年“先生产后生活”的影响,即便到了二十一世纪初叶,大部分职工仍然困守在小楼房内,九大家属区散布厂区附近的山头上,文体设施陈旧,道路泥泞难行……。郭炳强对此难以接受,带着“还账”的心情,加快了厂区和家属区改造步伐,企业的厂区、家属区仿佛在一夜之间改变了模样。近年来,常到该企业的中外客商和社会各界人士,无不为这些变化感到新奇而高兴。职工的心也在这些变化中凝聚起来,在这片热土上安居乐业,繁衍生息。

厂长郭炳强、党委书记罗燕鸣是工厂专业化的中高层管理团队的代表。他们说:站在前人的肩膀上,没有理由干不好。企业能经受住市场的考验,得益于三方面:一是有一支特别能打硬仗的职工队伍;二是有一个团结协作的领导班子。中央政治局委员、书记处书记、国务委员、时任四川省委书记的周永康曾在一条反映该企业发展情况的信息上,亲笔批示:“有一个开拓创新的班子是关键。”对企业领导班子给予了高度评价。三是有全力支持企业发展的省市政府领导和集团公司。他们作为国有企业的主要负责人,面对激烈的市场竞争和生存压力,感到更多的是一种责任、一种使命。只有把企业带上一条快速发展之路,才能不负国家、社会各界和职工家属的厚望。

从一名普通技术人员走上万人大厂厂长岗位,郭炳强对组织的培养、政府的信任和职工的厚爱,有一种浓厚的感激和回报意识。他常常用诸葛亮在《出师表》中“受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效”的话,来激励自己和工厂管理团队。他在职代会厂长报告中郑重地提出了“诚信为本、创造财富、回报社会”的企业核心经营理念。

每每谈到“回报员工”,坚持以人为本,该企业领导班子成员首先在重大决策中,就会充分地考虑职工的利益。

早在国有企业大兴“减人增效”之风的时候,而郭炳强则提出要通过加快发展步伐,确保企业不停产、职工不待岗,更不轻易让员工失去岗位,不轻易把职工推向社会,才是真正对职工和政府最大的负责。这对于拥有上万名职工、难以在当地实现职工再就业的机车厂具有特殊意义,也是一名国有企业负责人义不容辞的政治责任!

企业发展了,职工们的也该提高了。如何让广大职工家属分享企业发展的成果,纳入了企业决策者们的议事日程,一个个举措的实施,让昔日山沟里的企业职工奔向了一条康庄大道。大胆推行工资、人事、用工三项制度改革,实现企业分配体系同市场接轨,使企业职工在改革中获得实惠。有计划、有步骤地改善职工工作、生活环境。于是装修一新的办公大楼成为企业和当地政府标志性建筑,精巧灵动的晨风广场是职工家属休闲的好去处,按照国际标准兴建的体育馆和游泳池开始承接全国文体赛事,功能设施齐全的文体中心成为厂内外文体爱好者的乐园,路平草绿的家属区实行了规范的等等。

不能变体制就变机制,不能改整体就改局部。郭炳强提出全新的解决方案,通过改革着力提高其自我生存发展能力。对职工实行“厂内模拟法人”机制,逐年减少投入,使其在为职工和当地村民提供优质医疗服务中,实现自身的发展。工厂招待所经过快速投入,改变其运行机制,成为了当地首家二星级酒店,每年向企业回报近100万元的利润。工厂后勤服务体系改制为规范化的车城经贸公司,将原来“给投入”到现在“给市场”,引入市场竞争机制,促使该公司依托工厂而不依赖工厂,不断寻找新的经济增长点,确保公司的持续稳定发展。经过努力,该公司员工观念逐步转变到位,业绩持续上升,不仅渗透到了资阳市餐饮、移动通讯、商贸等领域,而且还大大提升了企业生活后勤服务水平和档次。

企业决策者们的苦心,换来了全体职工的真心。2005年春节前的一天,几位退休的老工人自发地站在工厂的门口迎候着自己的厂长,当郭炳强来到这几位老工人面前请他们进厂时,他们谢绝了,他们说:知道您太忙了,我们在这里只想同您说几句话就行.说着,紧紧地攥着他的手不放,他们端详着他,久久地不愿将自己的目光从这位厂长脸上移开,他们想说什么,可是一时又记不得要说什么。郭炳强诚恳地说:几位老师傅,你们对厂子里还有什么要求,就直说吧。几位老工人摇摇头说:我们没有什么要求,这几年总觉得你太累了,你不能太累了自己呀。

一股说不出的暖流从郭炳强的身上荡漾开来,这位性情刚烈的汉子似乎再也无法控制自己的感情,眼睛湿润了,在他看来还有什么比这几句话更能打动他的心啊。如果说这是激励,这是鞭策,世间没能比这激励和鞭策更能打动人心的吗?初春灿烂的阳光下,厂长同这几位老师傅感情激动地站在霞光里,他们的目光不时停留在新建的工厂广场前,停留在那一幢幢新盖的职工宿舍大楼的上面,这才几年的工夫啊,资阳机车厂确实是大变样子,变得让这些退休的老工人们有些目不暇接了,他们多少次为资阳机车厂自豪过,但是,从没有像今天这样酣畅,他们懂得了今后工厂赖以立足不败之地的真正法宝是什么,他们觉得目光从这里伸向了远方……

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9:53 2017/7/20